事業ポートフォリオマネジメント

グローバル化の進展やDX、感染症や地政学的な変化を契機として経営環境や市場ニーズが急激に変化しています。そのような状況下で、企業が持続的な企業価値の向上を実現していくためには、コア事業の強化をするのか、将来の成長事業への投資をするのか、事業の撤退を行うのか、限られた経営資源を最適配分することが必要です。

日本企業の経営管理では、長年PLが重要視されてきましたが、事業の選択と集中が求められる中、事業を図るうえで重要なモノサシが売上や利益といったPL項目から、投資家の視点で、企業価値の向上に直結する事業別の資本効率、キャッシュフローといった項目に変化しています。

近年、日本企業においても、事業ポートフォリオの組替えについて必要性の認識は広がりつつあります。事業ポートフォリオの継続的な見直しを通じて、資本効率が高い事業ポートフォリオへの転換を図っています。しかしながら事業を評価する上で必要な事業別の資本生産性(事業別ROIC等)や資本コストなどのデータ整備に課題を抱える企業も多く、事業ポートフォリオマネジメントの為のデータ整備が急務となっています。

・月次決算で取りまとめた情報を十分に分析できていない
・子会社からの情報の取り纏め役だけになり、ガバナンスを利かせられていない
・現行業務に対して人員が不足しており、新しい取り組みに着手する余力がない

・経営層がPLを重視しており、BSに着目した経営の理解が進んでいない
・事業部では、売上/利益での評価が定着しており、生産性指標を評価指標に取り入れにくい
・経営企画部はBS経営の必要性を認識しており、事業部門と社外取締役/投資家との板挟みに

・財務会計と管理会計で、セグメントが異なり、管理会計の情報がシステム化されていない
・財務会計のセグメント情報の作成プロセスが、手作業になっており、データ活用できない
・セグメント別にBSを完全に分割するのが難しく、必要性を感じながらも検討が進まない